Otra liga

Empezar a cotizar en bolsa implica en la vida de cualquier empresa un salto fenomenal. El motivo
para tomar impulso y darlo suele tener que ver con conseguir el financiamiento para desarrollar el plan de negocios y poder, de esa manera, crecer. Pero hay otro abanico de razones asociadas, cuestiones que van desde mejorar la administración de la compañía hasta consolidar su existencia más allá de los accionistas actuales, pasando por la credibilidad que el solo hecho de estar bajo la disciplina del mercado implica.

Una oferta pública de acciones resulta en sí misma una forma de publicidad. La empresa se presenta bajo una luz favorable y gana prestigio entre los accionistas, los clientes y los analistas del mercado de capitales. Salir a la bolsa habla de madurez y de profesionalismo. También de inconformismo y de ambición.

La cadena de acontecimientos, los eslabones que en la vida de Bioceres la llevaron a irrumpir una mañana de otoño en la portada del Nasdaq, pueden aparecer hoy como un programa fríamente digitado. Pero ni esta historia -ni en realidad ninguna historia- avanza como una soga que, arrojada hacia adelante, invariablemente conduce al lugar donde las expectativas se colman y los sueños se cumplen. En el fondo los sueños envuelven la acechante y siempre dolorosa posibilidad del fracaso.

La siguiente es una crónica que habla de aspiraciones y de trabajar hasta el agotamiento a la vez que de espléndidos y sonadísimos fracasos. De asimilar que no por casualidad los que renuncian tienden a ser más numerosos que los que fracasan. Y de que absolutamente para todo hay un momento, que a veces solo es cuestión de esperar.

Bloom

Fue en el transcurso de concretar el joint venture con Arcadia que Bioceres comenzó a tomar conocimiento sobre la manera en la que este tipo de negocios se evalúan de forma internacional. La biotecnológica estadounidense estaba preparando entonces su proceso de oferta pública de acciones –que finalmente concretó en 2015-, mientras su par rosarina observaba ese devenir preguntándose por qué no seguirla en el camino, si al fin y al cabo tenía un pipeline igual de atractivo con una estructura muchísimo más austera. Fue la gente de Piper Jaffray, el banco estadounidense asesor de Arcadia, la que de hecho inquirió durante una visita para conocer el funcionamiento de Verdeca: “¿Por qué no hacen ustedes lo mismo?”.

“IPO” es la sigla en inglés de Initial Public Offering. Significa que una empresa privada toma la decisión de vender sus acciones al público, permitiendo de esa manera que los inversores tomen parte en el crecimiento de la compañía.

Fue la gente de Piper Jaffray, el banco estadounidense asesor de Arcadia, la que de hecho inquirió durante una visita para conocer el funcionamiento de Verdeca: “¿Por qué no hacen ustedes lo mismo?”.

Sucedió en su asamblea de accionistas del 17 de diciembre de 2014 que Bioceres aprobó la ampliación del capital por la vía de la oferta pública internacional de acciones. Ante la propuesta de Piper Jaffray Bioceres dijo “sí”, con una montaña de entusiasmo y no sin cierta dosis de ingenuidad. La compañía se arrojó a construir una historia, a tener reunión tras reunión y a entrever que el mercado tendía a apostar entonces por empresas innovadoras, tuvieran o no productos en el mercado.

La idea era listar simultáneamente en Nueva York y Buenos Aires, y el rumbo elegido marcó a fuego las actividades que se llevaron adelante a lo largo de todo el 2015, de hecho la dirección ejecutiva se organizó de tal forma de poder dar prioridad a la catarata de procesos legales, contables, financieros, regulatorios, de gobierno corporativo, de relacionamiento con inversores y de procuración de servicios profesionales imprescindibles para cumplir los pasos que el derrotero de la oferta pública exigía.

El proyecto, que fue internamente bautizado como “Bloom”, empezó a cobrar forma con el armado del sindicato de bancos que asesoraría a la empresa en la estructuración de la salida actuando además como “underwriter” de la oferta pública. Ese sindicato estaba integrado por Piper Jaffray y el Itaú BBA como líderes en la colocación del tramo internacional, y Ramond James como co-manager del tramo internacional y líder en la colocación local. En paralelo, la dirección ejecutiva iba realizando presentaciones sobre los aspectos salientes de Bioceres ante los equipos de analistas de cada banco, siempre con la idea de “educar” a la comunidad de potenciales inversores sobre cuál era la propuesta de valor.

Para los temas regulatorios y legales se contrataron los servicios de Marval O’Farrell y Mairal como asesor local, en tanto Linklaters LLP actuaba como asesor internacional y responsable ante la Securities and Exchange Commission (más conocida como “SEC”) de Nueva York.

Una vez presentado el prospecto preliminar ante la SEC en forma confidencial, se organizó bajo la normativa del Jobs Act de Estados Unidos una gira internacional que se llamó “Testing the waters” en la que se visitó a más de cuarenta inversores institucionales. El tour se desarrolló promediando 2015 y aterrizó en un total de ocho destinos: Nueva York, Boston, Los Ángeles, Kansas City, Londres, Ginebra, San Pablo y Santiago de Chile. Como resultado se identificaron inversores interesados en participar del futuro road show de Bioceres, a la vez que los puntos fuertes -y los débiles- de la propuesta de valor.

En septiembre se obtuvo la autorización de la SEC para hacer público el prospecto de Bioceres.
Y en diciembre el proceso se completó con la aprobación de la Comisión Nacional de Valores argentina para operar en el Mercado de Valores de Buenos Aires. Las autorizaciones permitían la colocación de hasta seis millones de acciones del total de 12 millones aprobados por la asamblea de 2014.

Sin embargo el road show – que implica presentar la firma ante la comunidad inversora internacional- nunca llegó a ser formalmente lanzado. Por un lado la acción de Arcadia, que de alguna forma oficiaba como comparable, no tuvo la performance esperada. Por otro la aprobación de la CNV terminó demorando más de lo previsto: llegó cuando literalmente no había ya mercado, y entonces la colocación fue suspendida.

El recorrido, de todas formas, despertó una transformación: se logró que una sociedad anónima rosarina estuviera habilitada por la SEC para listar en Estados Unidos, lo que entre otras cosas obligó a defender el negocio desde distintos ángulos y sumar a auditores internacionales. Para el equipo de management fue un entrenamiento fantástico.

La compañía se arrojó a construir una historia, a tener reunión tras reunión y a entrever que el mercado tendía a apostar entonces por empresas innovadoras, tuvieran o no productos en el mercado.

Hay momentos para todo, y 2015 no era el año para que Bioceres saliera a la bolsa. Las startups de biotecnología perdían parte de su brillo, ahora era perentorio convertirse en una compañía con productos en el mercado. Fue así como se decidió apostar a un negocio presente.

Entonces se iniciaron las conversaciones con Rizobacter.

Malbec

Nadie en Bioceres tenía entre sus planes bajar los brazos. Había que fortalecer la estrategia comercial y había que mostrar una táctica de monetización propietaria, con flujos y sin depender de terceros.

Hacía años que Rizobacter -compañía argentina líder en microbiología agrícola- venía participando muy activamente en Aapresid, a través de la cual había tomado contacto e incluso comprado acciones de Bioceres. Y tanto su CEO, Ricardo Yapur, como su vicepresidente, Jorge Mac Mullen, seguían de cerca la actividad de la start up rosarina, hasta que en 2012 ambas compañías decidieron ensamblar parte de sus fuerzas en Semya, una empresa nueva cuya meta tenía que ver con coordinar un trabajo de investigación conjunto de cara a desarrollar productos biológicos para los cultivos de soja, trigo, maíz y alfalfa, canalizándolos luego hacia el sector productivo.

Llevar adelante Semya requería de una enorme cantidad de reuniones prolongadas y extremadamente técnicas, muchas de las cuales tenían lugar en las instalaciones de Rizobacter en Pergamino. Tanto Yapur como Federico Trucco solían participar de esos encuentros, y aunque uno se recibió de ingeniero agrónomo y el otro de bioquímico ambos se definen como personas de perfil comercial. Corría el invierno de 2015 cuando en el medio de una de esas interminables reuniones en las que los profesionales de una y otra firma abundaban en explicaciones sobre métodos y tecnologías que Trucco cruzó la mirada con Yapur. “Qué tal si bajamos a tomar un café”, le sugirió. Lo hicieron, y de esa charla surgió la idea de que Bioceres comprara Rizobacter.

Prácticamente todas las multinacionales biotecnológicas habían, en distintos momentos, pretendido adquirir Rizobacter. Pero existía en la empresa un conflicto societario –una parte de los dueños no quería venderla-, lo que hacía mermar el interés de esas grandes compañías.

Yapur explicó esta situación a Trucco, y para bajar sus expectativas lo mandó a hablar con el abogado de la empresa. El café se lo tomaron un jueves. Para el martes siguiente ya estaba organizado un asado para charlar con los accionistas: Trucco había dicho que sí, que le gustaba la idea, que a diferencia de las multinacionales Bioceres entendía perfectamente cómo funcionan las leyes argentinas y por lo tanto era capaz de concretar la operación. Ambas firmas comenzaron a caminar juntas y encarar el correspondiente due dilligence hasta que en octubre de 2016 se concretó la adquisición del 50.01 por ciento del paquete accionario de Rizobacter, con la opción de comprar a dos años un 9,99 por ciento adicional. La combinación de negocios hizo posible que al interesante pipeline de tecnologías de Bioceres se sumara ese “negocio presente” que la firma estaba necesitando. Para el ejercicio cerrado en junio de ese año Rizobacter había tenido ventas por 92 millones de dólares, y además de liderar mundialmente el negocio de inoculantes de soja contaba con una fuerte presencia en el negocio de tensioactivos para el agro y fertilizantes micro-granulados a través de su participación en Synertech Industrias, un joint-venture con la francesa De Sangosse. La compañía de Pergamino tenía ocho sucursales en el mundo (en Uruguay, Paraguay, Brasil, Bolivia, Colombia, USA, Europa, Sudáfrica) y exportaba el 30 por ciento de su facturación.

“¿Cómo te parece que funcionemos’”, le preguntó Yapur a Trucco en ese primer asado con accionistas, y la idea fue desde el inicio que “equipo que gana, no se toca”: si Rizobacter había sido exitosa, entonces debía continuar con el mismo management. “Ricardo define” fue la comunicación a los empleados que ya podían respirar tranquilos, porque a lo largo de las últimas cuatro décadas habían visto a Yapur desde cargar cajas hasta convertirse en CEO de la empresa. Permitir al management de Rizobacter enfocarse cien por ciento en el negocio liberándolo de los aspectos corporativos y financieros resultó finalmente una estrategia exitosa: cuatro años después de la adquisición la compañía duplicó sus ventas y más que triplicó su rentabilidad como resultado de una combinación de habilidades y fortalezas súper sinérgica.

Nadie en Bioceres tenía en sus planes bajar los brazos. Había que fortalecer la estrategia comercial y había que mostrar una táctica de monetización propietaria, con flujos y sin depender de terceros.

Ese mismo 2016 Bioceres se quedó con el 28 por ciento de Chemotécnica, compañía de larga trayectoria en el segmento de protección de cultivos, con negocios adicionales en el terreno de salud ambiental y como proveedora de ingredientes activos para el sector veterinario. La adquisición de Chemotécnica fue producto del acompañamiento de dos grupos importantes de socios. Por un lado, las familias Sigman-Gold, propietarias de la empresa, que decidieron capitalizarla en Bioceres para apoyar su proceso de IPO. Y por el otro, de dos cerealeras vinculadas a la multinacional Glencore: Lartirigoyen y Sucesión de Antonio Moreno, que adquirieron en un segundo paso dos terceras partes de las acciones recibidas por Bioceres. Esta compra seguida de venta parcial permitió que Bioceres lograse liquidez adicional para el pago inicial a los accionistas de Rizobacter, monto que fue completado mediante la suscripción de acciones preferidas por parte de varios inversores financieros. “Mediante estas adquisiciones –explica la memoria y balance de ese año- Bioceres ha expandido su espacio de negocios en tecnologías de producción de cultivos a los segmentos de protección y nutrición vegetal, sumando a estos su histórico interés por semillas y traits. Si bien como empresa seguimos convencidos en la formidable oportunidad que representan la investigación y el desarrollo en activos biológicos (germoplasma, traits y microbiológicos), creemos fundamental poder expandir nuestra oferta a distribuidores y clientes finales, atendiendo sus necesidades de productos agroquímicos de alta calidad”.

En cuanto a la operación con Rizobacter, la pregunta flotaba en el mundillo de los negocios: ¿cómo hizo Bioceres para adquirir una compañía que por entonces la cuadruplicaba? Hasta los propios protagonistas bromeaban diciendo aquello de que “la mojarrita se comió al tiburón”.

De cara a una futura oferta pública de acciones, Bioceres se había propuesto validar sus tecnologías y su modelo de negocios a través del compromiso de participación de un inversor estratégico. Este compromiso fue liderado por la empresa Monsanto y acompañado por BAF Capital, inversor financiero liderado por Jorge Frávega y de amplísima trayectoria en el sector agropecuario regional. Esa inversión representó una participación de 17.55 millones de dólares al momento de un futuro IPO. Pero los fondos vinculados a ese compromiso fueron recibidos de antemano por Bioceres mediante la emisión de Notas que se cancelarían con el ejercicio de participación una vez llegado el momento del IPO. El contrato de préstamo convertible se concretó en 2016, la operación se denominó “Malbec” e incluía una opción de capitalización que cuadraba con el proyecto de salir a la bolsa en 2018.

“Si bien como empresa seguimos convencidos en la formidable oportunidad que representan la investigación y el desarrollo en activos biológicos (germoplasma, traits y microbiológicos), creemos fundamental poder expandir nuestra oferta a distribuidores y clientes finales, atendiendo sus necesidades de productos agroquímicos de alta calidad”.

Monsanto se convirtió así en “inversor ancla”: el que brinda confianza ante un mercado que lo reconoce y al mismo tiempo atrae a otros inversores para la compra o suscripción de títulos valores. Una de las compañías de mayor peso mundial en biotecnología agropecuaria aparecía dispuesta a invertir siete millones de dólares en Bioceres. Pero de acuerdo a Trucco hubo algo más: la percepción de parte de Monsanto del beneficio que podía significarle el hecho de que existiera una compañía pública argentina con una agenda compartida frente al debate en el terreno de la propiedad intelectual. “Para ellos resulta vital que las patentes protejan los desarrollos biotecnológicos y que las regalías se paguen. Y observaron que su estrategia estaría más protegida en el país con una local como Bioceres, con intereses similares, cotizando en bolsa. Eso fue lo que terminó incentivando la inversión”, reflexiona Trucco. Hoy Bayer (ex Monsanto) tiene una participación en Bioceres que es justamente resultado de ese proceso.

Con Rizobacter en Bioceres, las perspectivas de salir a la bolsa tomaban de pronto otro cariz. Gloria Montaron pone el foco en el entusiasmo con el que entonces se comenzó a trabajar el nuevo prospecto. Lo recuerda con estas palabras: “Veníamos bien”.

Rebloom

2017 fue el año del relanzamiento del proceso al régimen de oferta pública de acciones ante la bolsa de Nueva York (“NYSE”), y/o la bolsa de Londres (“LSE”) y el Mercado de Valores de Buenos Aires S.A. (“Merval”). El proyecto se tituló “Rebloom” y otra vez requirió de parte del management cientos de cafés, reuniones, consultas, informes y por sobre todo, muchísimas horas de trabajo.

Con las adquisiciones de Rizobacter y Chemotécnica, el staff logró insuflar a los balances el grado de madurez requerido para poder lanzar el road show de una compañía que casi alcanzaba ventas por cien millones de dólares. Luego de explorar la posibilidad de listar en Londres y ahora bajo la coordinación del banco de inversión Jefferies, se decidió relanzar en proceso de IPO en Estados Unidos. Así llegó diciembre y otro año nuevo más, pero diferente: 2018 abría sus brazos ante Bioceres como “el año del IPO”. Durante el período que va del lunes 29 de enero hasta el martes 6 de febrero, el día previsto para el siempre rutilante “ring the bell” en Wall Street, los colocadores internacionales llevarían adelante el proceso conocido como “book building” mediante el cual recolectarían el interés de la comunidad de inversores financieros visitados por el management de Bioceres respecto de su participación en el capital de la compañía. Se consiguió una buena tracción: para la primera semana de road show Bioceres contaba ya con un libro semi completo y la compañía tenía en su mesa ofertas por cerca de 130 millones de dólares.

A fines de 2017 y con el barco a todo vapor Enrique López Lecube –quien venía de trabajar en Lartirigoyen- se sumó como nuevo CFO de Bioceres para, literalmente, pasar los próximos meses arriba de aviones con destino a Brasil, Londres, Alemania y Estados Unidos, donde junto a Federico Trucco dedicarse a visitar entre cinco y siete posibles inversores por día para contarles la historia de la compañía que desde hace 15 años había estado desarrollando tecnologías, tenía a Monsanto como inversor y acababa de comprar una empresa rentable.

“Bioceres cotizará en las bolsas de valores de Buenos Aires y Nueva York: planea transformarse en una compañía global de agroinsumos”, titulaban los medios locales en tanto empleados, accionistas, miembros fundadores y toda la plana del directorio se subían al avión rumbo a la Gran Manzana llenos de expectativas. Terminó viajando cerca de medio centenar de personas, nadie quería perderse el acontecimiento y así el nutrido grupo se dedicó a compartir esos días en The New York Palace Hotel de la calle Madison.

Con las adquisiciones de Rizobacter y Chemotécnica, el staff logró insuflar a los balances el grado de madurez requerido para poder lanzar el road show de una compañía que casi alcanzaba ventas por cien millones de dólares.

En la ciudad hacía un frío polar, el sábado anterior al gran día se convirtió en una jornada de distensión, paseos y algunas compras. El domingo parte del equipo ya estaba instalado en las oficinas de Linklaters, donde se había apostado el “búnker” de legales con Gloria Montaron al mando de un ejército de abogados, incluidos los profesionales de los bancos argentinos y estadounidenses. El lunes 5 arrancó al alba. Trucco y López Lecube amanecieron en Portland, donde se preparaban para la última reunión con inversores, luego de la cual viajarían a Nueva York para el cierre de la transacción. El encuentro fue en una oficina vidriada desde la que se podía divisar un televisor. Trucco hablaba cuando el CFO dirigió la mirada hacia la pantalla en la que Bloomberg anunciaba que los principales índices bursátiles habían caído un 8 por ciento. “Esto no puede ser bueno”, pensó. Mientras tanto en la Costa Este al ajetreado equipo se sumaron los asesores de Price Waterhouse. Y hasta esa noche siguieron trabajando, eran las 11 PM pero parecían ser las dos de la tarde sobre esas larguísimas mesas pobladas de contadores y abogados que no cesaban de escrutar documentos entre torres de biblioratos y las cajas de Domino’s Pizza que diez minutos antes habían llegado por delivery. En eso sonó el teléfono de Gloria. “¿Estás sentada?”. Era Federico. “¿Viste Bloomberg?”. “No vi Bloomberg, estoy con los papeles, ¿qué pasó?”. “Se cayó el mercado de capitales”. “¿Cómo que se cayó?”. “Se cayó”.

Ese lunes los principales índices de Wall Street cerraron con serias pérdidas, el Dow Jones fue el más afectado hasta el punto que registró la mayor caída en puntos de toda su historia. Los pasillos del New York Palace parecían de pronto los de una casa velatoria, nadie podía salir del impacto y las catarsis más palpitantes tenían lugar en el lobby. “Pensemos en blanco, calmémonos”, dijeron los integrantes del “triunvirato” que integrado por Federico Trucco, Marcelo Carrique y Carlos Popik debía liderar la toma de decisiones. La opción de salir a otro precio quedaba abierta por unos días, un resquicio hasta tanto los plazos vencieran. No faltaron quienes se acercaron hasta la catedral de San Patricio para encender una vela. La cena reservada para la noche de ese martes 6 en un salón cercano al hotel no era reembolsable: la comitiva entera terminó yendo igual, la recepción fue impresionante y la comida espectacular, aunque en lugar de brindis y festejos se dedicaron a mirarse entre sí las caras de decepción. Nadie consiguió pegar un ojo el resto de la semana. La bolsa siguió cayendo hasta que el jueves se tomó por consenso la decisión de no salir: el Período de la Oferta fue suspendido mediante Aviso de Suscripción complementario. En principio se trataba de una simple postergación hasta la próxima ventana, que tendría lugar en abril. Pero en abril se desató en la Argentina una nueva crisis cambiaria cuando los prestamistas internacionales decidieron no otorgar un nuevo financiamiento al gobierno argentino, dejándolo a las puertas del default y obligándolo a recurrir al Fondo Monetario Internacional. De ahí en adelante todo se volvió bastante complicado, hasta que el 4 de mayo Bioceres suspendió su oferta global por cuestiones de mercado.

En el interín BAF capitalizó la deuda que había contraído Bioceres, convirtiéndose en accionista de la compañía. “Bioceres había hecho un book building muy interesante –recuerda Frávega-, el rango del precio de salida estaba aproximadamente entre 8 y 12 dólares. Después de ese martes en el que se cayó todo, hubo amagos: se podía salir con menos. Los bancos recomendaban que no. Y nosotros fuimos uno de esos bancos, con la diferencia de que dijimos: ‘Los 45 millones que nos comprometimos a convertir, los convertimos pero privadamente.” El apoyo de Frávega y la capitalización de BAF resultaron de hecho centrales, porque permitieron lograr el acompañamiento de los demás inversionistas, incluyendo los de Monsanto, las familias Sigman-Gold y Sebastián Braun, cuyo fondo ayudó a completar el financiamiento necesario para las adquisiciones. “De esa forma Bioceres, por más que venía de un IPO trunco, pudo rescatar, entre lo nuestro y el aporte de otras compañías, cerca de 60 millones de dólares”, continúa Frávega. BAF se convirtió también en accionista de una Bioceres que tras el raid de adquisiciones de los últimos años venía financieramente complicada. “Fue una solución eficiente –analiza hoy Trucco. Gracias a eso sobrevivimos”.

Harvest

La confianza estaba intacta, no obstante sobrevino un período de incertidumbre hasta que unos meses después apareció sobre la mesa la oportunidad de salir a la bolsa mediante un SPAC, cuyas siglas en inglés quieren decir “Special Purpose Acquisition Company”. Un SPAC es fundamentalmente un vehículo de inversión listado en un mercado bursátil, sin operaciones de negocios y cuyo principal propósito es la adquisición o fusión con una compañía operativa no listada. Fue la gente de Union Acquisition Corp. la que contactó a Bioceres para llevar adelante el proyecto que fue internamente bautizado con el nombre de “Harvest”. El acierto de la empresa rosarina tuvo que ver con analizar que se trataba de una vía estratégica para salir al mercado cuando ya no quedaban demasiadas opciones: una solución que desde el punto de vista transaccional resultaba de lo más innovadora y que nunca hubiera sido posible sin el intento de IPO fallido ocurrido en 2018.

Por la vía de un «reverse merger» Bioceres comenzó el 14 de marzo de 2019 a cotizar en la bolsa de comercio de Nueva York bajo el ticker “BIOX”. ¿En qué consistió el reverse merger con Union Acquisition Corp? En líneas generales, se trató de una suerte de camino alternativo al IPO tradicional, por el cual Bioceres adquirió una compañía que ya cotizaba en la bolsa en Estados Unidos, se reorganizó y de esa forma accedió a Wall Street. El anhelado debut en el mercado de capitales internacionales era un hecho consumado, aunque por un mecanismo que en ese momento resultaba poco convencional. Un año después las SPACs se convertirían en las inversiones estrella de Wall Street.

Ese 14 de marzo Bioceres LLC, continuadora de Bioceres Inc., empresa 100 por ciento controlada por Bioceres S.A. cerró la operación de intercambio de acciones con Union Acquisition Corp (UAC), listada en la bolsa de Nueva York, por medio de la cual contribuyó sus tenencias en Verdeca LLC, Trigall Genetics, Rasa Holding y Bioceres Semillas, conjuntamente con otros activos y pasivos derivados de la combinación de negocios con Rizobacter, a cambio de una participación mayoritaria en UAC, que pasó a llamarse Bioceres Crop Solutions Corp y cuyas acciones arrancaron a cotizar ese día en NYSE American bajo la sigla “BIOX”.

Bioceres Crop Solutions es el paraguas bajo el cual. Bioceres decidió poner todos sus esfuerzos en el terreno de la productividad de los cultivos extensivos, utilizando las herramientas del mercado de capitales para conseguir que el proyecto se potencie, se globalice y tenga una dinámica de crecimiento a la altura de las posibilidades tecnológicas que había ido desarrollando.

Bioceres Crop Solutions es el paraguas bajo el cual Bioceres decidió poner todos sus esfuerzos en el terreno de la productividad de los cultivos extensivos, utilizando las herramientas del mercado de capitales para conseguir que el proyecto se potencie, se globalice y tenga una dinámica de crecimiento a la altura de las posibilidades tecnológicas que había ido desarrollando.

Sin la emoción del toque de campana ni el glamour de una cena con 50 invitados, una unidad de negocios de Bioceres terminó por cotizar en la bolsa de Nueva York. En marzo de 2021 la acción de Bioceres Crop Solutions se disparó en NYSE luego de que se conociera la adquisición de un 6 por ciento en Moolec Science Ltd, una empresa de agricultura molecular que persigue un concepto híbrido entre tecnologías basadas en plantas y células para la producción de soluciones alimentarias sin animales.

Casi un mes después, el 27 de abril, Bioceres Crop Solutions transfería voluntariamente su cotización en bolsa de NYSE American al Nasdaq Global Select Market y oficiaba como la encargada de abrir las operaciones de ese miércoles en la emblemática plaza. La plataforma global de Nasdaq –explicaron desde la compañía- resultaba ideal para una firma que buscaba posicionarse entre las principales empresas de biotecnología, tecnología y ag-tech del mundo. Entonces sí, Federico Trucco tocó de manera virtual la campana que tradicionalmente marca el inicio de la rueda, momento que como es usual se transmitió en vivo en el impresionante cartel de siete pisos y 19 millones de leds apostado en la Torre de MarketSite de NASDAQ, en pleno corazón de Times Square. Trucco confesó entonces “estar encantado”. Ese día señaló algo más: dijo que el momento “no podría ser más apropiado”.

Voces

CELINA TRUCCO: Controller en Bioceres .Entrevista en las oficinas de Bioceres en Rosario, mayo de 2021

“FUE EN 2014, durante un retiro del directorio, que surgió la idea de darle al accionista la posibilidad de entrar y salir del negocio, un objetivo muy ambicioso que recién logramos cumplir en marzo de 2019. Fue un proceso largo en el que hubo muchos errores y aciertos, pero lo que fundamentalmente hubo fue aprendizaje. En realidad, creo que a lo largo de toda la historia de Bioceres lo que más capitalizamos fue el aprendizaje de todas esas cosas que de entrada no salieron como esperábamos. Finalmente lo logramos. Pero fueron cuatro años, casi cinco, difíciles. De muchas tensiones. Hubo un pelotón de gente que durante todo ese tiempo casi no tuvo fines de semana”.

JORGE FRÁVEGA: Fundador, Chairman & CEO de BAF CAPITAL. Entrevista en su oficina de Puerto Madero, julio de 2021

“CON RIZOBACTER ADENTRO, los números de Bioceres fueron otros. Antes de eso la compañía era ‘un sueño con una probabilidad de ser cierto algún día’. Yo le comenté a Trucco: ‘Traeme el oso, que después me ocupo de vender la piel’. Y el oso no estaba. El panorama cambió cuando se adquirió esa compañía maravillosa que es Rizobacter. Nosotros financiamos una parte muy importante del monto de la adquisición”.

RICARDO YAPUR: CEO de Rizobacter. Conversación vía zoom, junio de 2021

“CLARO QUE LA DE BIOCERES A RIZOBACTER fue una adquisición ‘rara’: una empresa chiquita que casi no tenía mercado nos compró, justamente para tener una llegada comercial. Hasta entonces no habíamos querido vender, pensábamos que el día que nos sacaran nuestra velocidad de reacción nos moríamos. Con Bioceres fue distinto. Desde el principio nos parecía una quijotada que un grupo de productores agropecuarios se hubiera propuesto competir con gigantes en el terreno de la biotecnología, aunque como idea por supuesto nos encantaba. Mirábamos atrás y veíamos un inicio algo parecido con el de Rizobacter: un loco al que se le ocurre una idea y empieza a llevarla adelante desde un garaje. Nosotros también habíamos arrancado con nada y compitiendo contra multinacionales. Con Bioceres enseguida nos entendimos”.

AIMAR DIMO: Miembro del directorio de Bioceres. Conversación vía zoom, agosto de 2021

“HABÍA GENTE QUE INVERTÍA EN BIOCERES por corazón. Había gente que invertía porque no nos podía decir que no. Y había otros que invertían por negocio. Teníamos que poder dar respuesta a todos. Una vez por año los miembros del directorio nos íbamos de retiro, dos o tres días en los que nos juntábamos a pensar, por lo general en algún hotel de Rosario. Recuerdo particularmente el de 2014, de julio de 2014, en el que viendo cómo iban creciendo los proyectos, y la necesidad de captar fondos y cumplir compromisos, decidimos que había que darles a los accionistas algún tipo de vehículo para que entrasen y saliesen libremente del negocio. Ahí empezó el proceso de hacer de Bioceres una empresa pública. Fue una decisión que como todas las demás se tomó por unanimidad y con mucha armonía, a pesar de estar construyendo una historia nueva que no conocíamos”.

CLAUDIO DUNAN: Director de Estrategia en Bioceres. Conversación vía zoom, abril de 2021

“NUESTRO PROCESO DE SALIR A LA BOLSA empezó a darse en el marco de un cambio paradigmático de una economía de base fósil a otra de base renovable. Y una empresa como Bioceres está posicionada en las distintas verticales de ese nuevo paradigma económico global, así hablemos de alimentos, de materiales o de energía. La visión del público consumidor va alineándose con esos cambios, a la vez que reforzándolos. Es altísima la cantidad de dinero que hoy va hacia este tipo de tecnologías, y salir a la bolsa nos pone en una liga distinta en cuanto al financiamiento, además de que podemos obtener una validación independiente sobre nuestro trabajo en una industria tan compleja como esta. El hecho de la acción de Bioceres se dispara cuando invertimos en Moolec marca que vamos en la dirección adecuada”.

GLORIA MONTARON ESTRADA: Directora de Legales y Propiedad Intelectual en Bioceres. Conversación vía zoom, junio de 2021

“NUNCA ME VOY A OLVIDAR de la frase del uno de los abogados del banco, un chico joven, la noche de ese lunes 5 de febrero de 2018: ‘It is what it is, Gloria’. A mí no me salían las palabras en inglés para insultar al mundo. No tenía el léxico”.

JORGE FRÁVEGA: Fundador, Chairman & CEO de BAF CAPITAL. Entrevista en su oficina de Puerto Madero, julio de 2021

“SOMOS UN LABORATORIO FINANCIERO. Y cuando decidimos invertir en una empresa, es porque antes la estudiamos muy bien. Primero miramos el sector, después qué países son competitivos, empezamos a analizar quién, cómo, cuánto. Vamos llegando a nombres que a su vez nos llevan a otros nombres. Bioceres se caracteriza por haberse creado con el aporte de tres segmentos de inversores primarios: los productores, los proveedores de insumos y las exportadoras, que al final del día quieren el mismo producto. Se trata de un sector en el que tenemos una parte importante de nuestra inversión, en ese mar nos manejamos como peces en el agua. De alrededor de 1.200 millones de dólares que tenemos invertidos, cerca de 160 están en Bioceres. Hoy es una de nuestras inversiones más importantes. De la empresa nos gustó siempre con quién nos encontramos. Hicieron una transacción muy buena con la gente de Rizobacter, pero más allá de eso lo más interesante que hizo Fede es crear un puente entre la ciencia dura y la realidad pura. Logró captar lo más interesante del mundo científico y transmitírselo a un mercado que no te perdona. Porque en esto de romanticismo no hay nada: desde el principio los números del proyecto respaldaban esa percepción cuando los analizábamos desde todo punto de vista y desde todos los perfiles. Por eso cuando apostamos, apostamos muy fuerte. Porque estamos convencidos, y porque seguimos el caso”.

HÉCTOR HUERGO: Periodista especializado en agro y socio fundador de Bioceres. Entrevista vía zoom, mayo de 2021

“SE NOS CAYÓ EL MERCADO en la cara”.

HUGO SIGMAN: Fundador y director ejecutivo del Grupo Insud, accionista de Bioceres En “Bioceres cosecha en Wall Street”, Forbes Argentina, abril de 2017, disponible en https://www.forbesargentina.com/negocios/bioceres-cosecha-wall-street-n347

“NO PUDE VIAJAR A NUEVA YORK en 2018, obviamente seguí el tema de cerca. Son las vicisitudes que se dan cuando las cosas que suceden no tienen que ver con vos: el mercado financiero mundial se había derrumbado. Las acciones cayeron, los inversores desaparecieron, el mundo entero estaba en crisis. Y la verdad que un año después Bioceres terminó saliendo a la bolsa casi en mejores condiciones que en ese momento. Lo viví como una pausa”.

SERGIO SIMONSINI: Gerente de Estrategia Corporativa y Desarrollo de Negocios en Bioceres. Conversación vía zoom, septiembre de 2021

“EN NUEVA YORK COMPARTÍA LA HABITACIÓN con Máximo Goya. Todos los días nos levantábamos y prendíamos la tele para ver cómo estaba el mercado y si quedaban chances”.

CARLOS POPIK: Miembro del directorio de Bioceres. Conversación vía zoom, julio de 2021

“CUANDO EMPEZAMOS A HABLAR, Rizobacter estaba valuada en 120 millones de dólares. Es como si fueras a la concesionaria y preguntaras: ‘¿Cuál es el auto más caro?’. ‘Este’. ‘¿Y cuánto vale?’. ‘Vale 120 millones de dólares’. ‘Pero yo no tengo nada’. Y salís de la concesionaria manejando el auto. Así fue la compra Rizobacter”.

GLORIA MONTARON ESTRADA: Directora de Legales y Propiedad Intelectual en Bioceres. Conversación vía zoom, junio de 2021

“POR ESO CUANDO PASAMOS A NASDAQ y Federico tocó la campana virtual fue tan emocionante. Todos los que habíamos estado en 2018 vimos eso. Al intento fallido de 2018 nunca lo vamos a olvidar, va a quedar grabado en nuestras vidas. No sé si cualquier empresa hubiera seguido insistiendo”.

MARCELO CARRIQUE: Presidente del directorio de Bioceres. Conversación vía zoom, junio de 2021

“LA SALIDA A LA BOLSA FUE un aprendizaje absoluto. Es un mundo en el que nadie te regala nada, ni te da el espacio que no te corresponde. Tal vez miramos atrás y vemos que a algunas cosas las hubiéramos hecho diferente. Pero al final nuestro presente es con ese camino recorrido, con las marcas en la espalda y con los errores que cometimos. Como proceso fue espectacular. Los golpes fueron recibidos y acusados, pero la motivación estaba intacta. Y en el camino se fue armando un equipo extraordinario, que tenía sobradas capacidades para hacer lo que hizo, para aprender rápido y además ser creativos y reinventarse. Fue golpearse contra la pared, caer parado y levantarse con el objetivo claro de posicionar a Bioceres en la primera liga mundial”.

RICARDO YAPUR: CEO de Rizobacter. Conversación telefónica, septiembre de 2021

“EL DÍA QUE SALIMOS AL NASDAQ estaba conectado mirando la ceremonia y me emocioné hasta las lágrimas, me acordé de cuando arrancamos envasando a mano en un garaje. Fue algo que en mi vida hubiera soñado”.

ENRIQUE LÓPEZ LECUBE: Chief Financial Officer en Bioceres. Conversación vía zoom, septiembre de 2021

“EN LA HISTORIA DE BIOCERES nunca hubo algo que en relación con los mercados de capitales y los planes estratégicos se diera de una manera fácil. Todo fue con dos componentes importantes: uno, esfuerzo; el otro, desafío intelectual. No sé cuántas compañías argentinas hubieran estado dispuestas a evaluar en 2018 la posibilidad de fusionarse con un SPAC, que en ese momento era algo totalmente nuevo. Por eso el apetito por entender es otro de los valores que veo como un activo que se ha construido a lo largo de todos los procesos que tuvimos que transitar y que no descartamos por el hecho de desconocer”.